作者：徐瑾
访拜耳集团大中华区总裁柯尼希
“殖民地方式”不是拜耳的战略
主持人：十年前，你作为项目经理第一次出差来到中国，开始拜耳上海一体化基地的接洽谈判工作，可以说你的中国履历与上海一体化基地息息相关，如今这个基地成为拜耳在德国以外最大的生产基地。能谈谈组建谈判过程遇到的困难吗？为什么把这个生产基地建在上海？这个基地在拜耳全球发挥什么作用？
柯尼希：当时我面临的一个重要责任就是是否要把在上海的生产基地跟现有技术进行适配，我必须考虑可行性并且加以解决。对任何一个大型的企业和工厂布点来讲，最重要的问题就是相关基础设施建设是否到位、硬件设施是否落实。来自政府以及合作伙伴的支持带来强大的前进动力，使之成为现实。十年前，我们就树立了这么一个信念，亚太地区会是我们市场的未来，尤其是中国地区。与十年前相比，这里的影响力日渐上升，比如我们拜耳材料科技全球销售收入的大约10%来自上海的生产基地。
主持人：很多跨国公司都选择把技术留在本国，而把生产放在第三国，IBM的CEO彭明盛称之为殖民地方式。拜耳公司采用的方法是怎样的？中国会成为拜耳的研发中心吗？
柯尼希：从拜耳角度来讲，我不认为“殖民地方式”是我们的战略，同时也并不认为这种战略可以带来长期的可持续发展。作为企业，我们奋斗的真正目标是建设一个真正的可持续发展的拜耳公司，设在上海的拜耳一体化基地已经设立了这个标杆和榜样，可以使公司从组织、运营、销售以及产品技术的推广和引入都能够实现一体化。这也就是拜耳的核心竞争力所在，如果不采用这样的方式，我认为是非常可惜的。同时，我们在全球研发的推广方面也设计了一些地方中心，除了在产品开发方面积累了非常丰富的知识外，也在研究方面加大了力度，目前在一些业务领域已经实现了中国研发中心的建设，未来这个趋势会进一步延续。
主持人：这是否可以理解为在当地研发，就在当地销售呢？那你如何评价 “在他国研发当地销售”的战略？
柯尼希：对。“在他国研发当地销售”这种战略并不是不成功，我们现在德国以及德国以外的国家也有这样的方式。
但最好的战略是利用和充分挖掘中国研究基地和能力来做中国本地的研究，这使得我们更加贴近地方的客户以及本地市场，同时可以更好地了解本地需求和环境。通过这种战略，我们也能很好地利用本地的一些知识、资源、技能和信心，在本地我们有很多非常优秀的人才，包括一些优秀的科学家，能够帮助拜耳在同一个平台上面实现互补以及整合，同时实现最新产品的技术研发。这势必要我们实行多元化的方式，除了在德国有开发以外，我们必须要拓展我们的视野以及我们研究、开发的层次、领域，实现国际化、多元化，而这种开发能力将最终转变成我们集团的核心竞争力。
潜在收购企业必须与旗下业务互补
主持人：谈到拜耳的多元化，目前拜耳在中国包括三个业务子集团和一个服务性公司：拜耳医药保健、拜耳材料科技、拜耳作物科学和拜耳技术服务，各自占据什么角色？今后短期与长期在业绩以及战略上有什么要求？如何应对竞争对手？
柯尼希：就医药保健领域来讲，它的市场份额及增长速度都是在中国领先的医药保健公司。在未来五年我们会推出20多款新的产品；同时拜耳作物科学也是中国领先的作物科学公司，我们计划在未来两到三年不断推出新的产品。
在拜耳材料科技方面，我们的上海一体化基地，公司正在建造多个世界级工厂，生产聚碳酸酯、聚氨酯原材料和聚氨酯涂料原材料。
这是拜耳材料科技在德国境外的最大投资项目，也是拜耳在亚太地区最重要的生产基地。拜耳材料科技计划在一体化基地建造一个TDI工厂，该工厂将成为首家使用气相光气化法（GPP）生产工艺的世界级工厂。
拜耳技术服务为化工制药工业、环境保护与工程项目提供咨询和技术服务。它不仅服务于我们内部的其他子集团，也为外部客户提供服务。
每一个业务子集团都有各自的销售目标，只有满足了各自销售目标的实现，才可以实现集团的销售目标。在过去三年拜耳大中华区销售额的年增长率均超过20%，在未来我们非常有信心可以继续持续。
主持人：你出任CEO刚好一年，期间拜耳完成收购先灵，内地部门也重新整合架构，拜耳中国收购白加黑品牌也获得批准，这其中有什么困难是你没有预想到的？
柯尼希：我们企业的增长速度也是前所未有的，所以我们每个星期基本上都会碰到各种各样的问题，如果你问对我来说最重要的工作是什么？那就是如何打造一支忠诚、强大又良好的工作团队，跟我们精诚合作，实现企业的利润增长。
我现在面临的最主要的挑战是如何能够发现、吸引并且留住那些最好的、一流的人才为拜耳未来的成功做出他们的贡献。这个挑战不仅在中国有，在其他的国家也有，所以我觉得这是任何一个国家的企业高管、高层管理者必须重视的问题。
主持人：在这几年拜耳在全球转型方面进行了调整，中国区也经历与朗盛分拆、和先灵合并、收购“白加黑”等。从拜耳整个转型的情况来看，这几年拜耳在中国的变化是怎样的？有什么经验吗？