PPG的成功让大量的竞争者开始跟进，对此，李亮笑道：“复制者不是威胁，因为世上没有两个完全一样的品牌，PPG的核心竞争力是品牌而不是网络销售。”
专门开发软件控制成本
新京报：最近PPG卷入了多起与广告商以及多家外包供应商的债务诉讼纠纷，这让公司陷入了资金链与销售模式的质疑，而将生产外包、仅靠呼叫中心和网络销售的无店铺模式的确降低了库存，但PPG如何降低对产业链中各环节的掌控不足的风险？
李亮：我们当初之所以选择不开店，就是因为我们开不过别人，开不过GAP这些竞争对手，那你有什么比别人强呢，这就要用一种新的方法。单纯的营业额没有任何意义。
服装市场永远无法预测，这一季蓝色卖得好不代表下一季也卖得好，所以我们要学习HM和ZARA，他们干脆不去预测，而用Fast Fashion快速消费的方法解决库存问题，所以你在上海的HM店里会发现很多东西都缺货。
我们与榜样的差距就在于我们太年轻了，人家做了30几年，而我们只是个小朋友，问题是我们是否看得到差距和问题的存在，很多东西有很多陷阱，你没有碰到过的。
新京报：从财务的角度来说，通常引起现金流危机的一个最普遍的原因就是企业的高速成长，无法抗拒高速成长诱惑的企业往往因为成长太快而无法成功，你将如何在PPG的迅速成长和保证足够的现金流之间找到平衡？
李亮：这也是我所担心的问题，我经常跟我的团队讲，当公司规模不够大，成长还在起步阶段时，宁可打游击战，宁可订单多得忙不过来，也不要贪图销售业绩。为了控制PPG的速度，公司所有库存增加和所有人员扩张都要我亲自把关，包括广告怎么投，同时我们还专门开发了软件来控制成本。
但很多公司包括我们公司的销售都希望打阵地战，比如根据前两个月的销售额增长假设是30%，那么下个月的要达到40%，然后去招人、买设备，把军火弹药都准备充足，那么一旦达不到这个目标现金就会吃紧了，那你怎么收拾这个烂摊子。
在这一点上，我父亲给我的提醒非常重要，当我第一次拿到风险投资的时候，他说你不要开心，这算什么，一个公司最重要的是你有多少现金，不要盲目扩张，顺利的时候不要扩张太快，很多几十亿、几百亿的大公司死掉并不是因为非常大的问题，往往是被几千万的贷款给拖累掉了。
做企业要清楚对手是谁
新京报：对于隶属传统行业的衬衫领域，引入DELL的直销模式的确是B2B的一种创新，但除了取得先发优势之外，PPG如何应对众多复制该模式的模仿者？
李亮：做企业的人一定要弄清楚自己的竞争对手是谁，除了Gap和日本的优衣库是我们的对手，别的我都不在乎。
首先，传统的品牌开店铺会有一个问题，另一方面，如果中国本土品牌不赶快塑造自己的品牌，我们就不会把他们当作竞争对手。今天深圳、广州、上海这些大城市对服装的需求也就是未来国内2、3线城市对服装的要求。
新京报：面对30家传统品牌的网上销售跟进者，你觉得有威胁吗？
李亮：我一点压力也没有。复制者不是威胁，因为世上没有两个完全一样的品牌，我们的核心是做服装品牌，不是网络销售。
服装不同于其他产品，以低价攻占市场不是策略，比如以前人们在北京逛街都喜欢去秀水街买东西，这并不是因为那里的东西便宜，而是因为那里有很多假名牌，比如Polo和LV这样优秀的品牌。
所以我的目标是把PPG打造成像DELL一样的全球知名品牌，也就是说，企业的真正价值就在于当有一天把所有的广告砍掉之后，你还能不能生存，还有没有喜欢你品牌的消费者回来，这是成败的关键。
最核心的竞争力是自己
新京报：那你觉得PPG不可复制的核心竞争力是什么？是品牌、渠道、团队还是商业模式？
李亮：至于PPG最核心的竞争力，我想可能是我(笑)。公司只有一个灵魂，那就是它的创造者。而团队是什么？团队是职业经理人，是帮你把公司搞好的，只负责把具体的事情做好，是执行的，团队是不能有创造性的。
所以中国的民营创业者有个错误观念，认为不能把公司传给儿子而要找职业经理人，但创业者才是最了解市场和公司的，这是职业经理人无法代替的，因此创业者如果想退休一定要找到接班人，而且这个接班人一定要超过创业者，比他更有创造性、更了解这个市场。
新京报：从迅速崛起到备受质疑，再到模仿者跟进，PPG仅仅用了两年的时间，作为创业者，你对此如何看待，在心理上会不会有落差？
李亮：说句实话，对于质疑声和竞争者的模仿，我连出来讲话的兴趣都没有，我懒得接受采访。但是为了投资者的要求，我必须面对媒体，他们对此很紧张，而我关心的问题是公司何时能跟Gap和优衣库一样齐名，这才是真正的成功。
每个人都是性情中人，PPG刚开始做的时候连很多大牌VC都不看好，当时我对什么都不确定，虽然知道这个市场一定是有的，但究竟要投多少钱才能开始赚钱并不确定，但1年多以后，PPG开始盈利，从不亏钱的那一刻起我觉得已经开始成功了，感觉从一个不确定的状态变成一个安全的感觉。